速度与效益并存是企业发展的根本
齐文忠
当今的市场竞争是一场以“经济实力”为武器的不见硝烟的战争。竞争的目的自然是经济效益。所以我认为如果一个企业不能审时度势地制定和调整自己的策略，没有自己的能征善战之师，那么企业就没有自己的灵魂，也就没有了活力和前途。近年来南疆项目经理部结合天津加快滨海新区建设的形势，坚持走速度与效益并存的道路，使企业两个文明建设取得崐了丰硕的成果。
98年1－11月南疆经理部累计完成大小施工项目20多个，&127;累计完成产值8629.8467万元，&127;实现利润520万元，占整个公司全年指标的90%，竣工工程优良率达90%，&127;合同工期履约率100%。特别是疏港路南半幅拓宽改造工程，在七月份由天津市政工程局召开的总结表彰会上受到了各界好评。并当场获得了工程质量、进度、项目管理三项共计66.4万元的奖励，赢得了很好的经济效益和社会效益，为公司顺利中标津滨快速路作出了积极的贡献。我们的具体做法是：
一、正确认识速度与效益的关系，树立正确的经营思想。
进度控制与成本控制历来是施工项目管理中的重要内容，有人认为加快施工进度就要加大投入，投入增大必然影响效益，其实这种看法是不科学的。当工程进度质量与经济效益发生冲突时，我们坚持了“信誉先于利润”的原则。这种经营思想基于这样一种认识：施工管理本身是一种文化现象，没有信誉企业文化就失去了灵魂，企业也就失去了发展的根本。重质量、重进度正是为了赢得信誉的需要。现在建设单位投资都想尽快得到回报，因而使建设项目的工期越来越短，本来两年的工期变成了一年，一年的工期变成了半年，总之早一天竣工早一天受益。签订了合同就要履行合同，只有赢得了业主的信任，才能形成速度、效益的良性循环。九八年我们施工的20项工程，最短的工期只有几天，最长的也不过七个月。但是积少成多，&127;&127;正是这一个一个的小工程使南疆项目98年累计开发生产任务9900多万元，为圆满完成公司下达的各项经济技术指标提供了可靠的保证。着眼于长远利益，我们认为社会效益也是“钱”。如果一个企业能正常运作，其社会效益在一定条件下就能转化为经济效益。比如我们在进行疏港路南半幅施工时，投入了大量的人力、物力、设备，当时就有人说，这样组织施工必定影响效益。所以，尽管我们的工程质量屡受各界好评，但宣传部门对我们的报道还是比较保守，唯恐抬得高摔得重，最后没了效益反而难堪。终于在七月份召开的南半幅施工总结表彰会上，得到66.4万元的物质奖励，不仅树立了良好的信誉，更重要的是赢得了各界的大力支持。在北半幅施工时，业主积极帮我们想办法出注意，不但使施工顺利进行，而且在经济效益方面达到了“以丰补欠”的目的。特别是为公司顺利投中津滨路八合同起到了积极促进作用，使在家休息了一年的廊坊项目职工又重新回到了工地。更值得一提的是，疏港路工程的高速度、高质量是个叫得响的活广告。和六公司多年合作的甲方－开发区、保税区的建设单位都曾到疏港路考察、参观，对公路一局的施工组织、工程质量、工程进度表示钦佩，尤其赞赏我们的沥青砼配比和路面摊铺技术。通过疏港路，对公路一局六公司有了新的更高的评价。九月份南疆经理部分包了开发区东海路路面工程，开始只承接一个标段，开发区建设单位听说是公路一局铺油，主动出面要求另外两个标段都分包给一局施工，因此我们在没有竞争的情况下，一个月内就完成1470万元产值的路面工程，不能不说是疏港路工程的又一个胜利。所以说，疏港路66.4万元的物质奖励，其产生的社会效益是根本无法简单地用“利润”来衡量的。
二、实现合理配置，创最优经济效益。
加快施工进度，降低成本，实现人力物力设备技术力量的合理配置是关键。我们对于在手的施工项目，不是根据大小分主次，而是在对每个项目认真分析的基础上，作为一个整体来统筹安排，然后再针对每个项目的特点做出合理布置，即先化零为整，再化整为零，其目的就是为了杜绝盲目配置，防止“闲置”现象的发生。例如疏港路工程工期紧，任务重，质量要求高，我们采取的是集中配置的方法。我们在该项目安排了两名副经理，和一名总工负责现场施工，然后组织技术骨干驻扎工地，配置了大型机械设备，建起了实验室，购买了新的试验仪器，并且在质量控制过程中严格执行了ISO9002贯标程序。&127;材料管理中还设置了地中衡，使出料进料得以严格控制，有效地防止了材料的亏损。党群部门加大宣传力度，各种管理制度上墙，总之一个项目几乎代表了南疆项目的整体形象，几乎成为外界了解六公司的窗口。在设备配置方面更注重机械配套，以最大限度发挥自己设备的潜力。提高外租机械的利用率，即配置机械前先算一笔帐。崐新港，外租摊铺机是按天结算台班，每天摊多摊少租赁费一样，而汽车的租赁费是按吨.公里结算台班的，于是我们就在提高拌和能力上下功夫，尽可能多地租赁汽车，千方百计地缩短摊铺机的停置时间。在这种情况下，通过努力，只有120吨/小时拌和能力的设备，仅5－10月份就创下了15万吨的历史记录，同时节省了大笔租赁费用。
对于一些中、&127;小型的工程，我们主要采了“ 分散配置”和“合理安排进度”相结合的办法。比如保税区西二路，中标价只有35万元，合同工期不过25天，如果投入全部的人力、设备，仅调运费开支恐怕就已占去标价的大部分。于是我们就选择合作多年、信誉好、有一定能力的施工单位，将这种小项目分包出去，并适时给他们提供特殊机械，结果仅用15天时间就完成了任务，提高了工程质量，使业主非常满意，并且取得了较好的经济效益。对于一些中型工程，狠抓计划管理是提高效益的关键。当时和疏港路同时施工的中型工程还有汉北路B标拓改工程，&127;保税区京门大道辅道及排水工程和南疆港区三号路工程，合同工期从年初到十月底，工地比较分散，又在雨季施工，不但难度大，而且工、料、机的投入根本无法预计。于是我们运用先进的网络技术，制定出该项目的详细施工计划，确定了工作进度的控制点，并且将计划逐项分解到月、旬、日，以日进度保旬进度，以旬进度保月进度。特别是对设备的使用制定了详细的使用计划，如须调动设备必须申请，提前说明理由，提前安排，以免和疏港路工地的机械安排发生冲突。由于合理的组织，合理的安排，这几项工程都如期甚至是提前完工。&127;京门大道工程比合同工期提前3个月，节省了雨季软基开挖所需特种防护措施费用的支出。据粗略计算，仅300t钢板桩以及机械租赁费、人工费等就节约开支50万元。工程提前竣工更为我们集中搞好疏港路十合同的收尾工程奠定了基础.
三、正确处理内外关系，积极创造良好的施工条件。
对内我们主要搞好领导班子的团结，首先从党政一把手的配合入手，项目经理在班子会上、职工大会上反复强调，“要求别人做到的，自己首先要做到。要求别人不做的自己首先不做。”靠人格力量影响职工，经理部九名科级领导分工负责，遇事又互相商量，使经理部工作充满了团结祥和的气氛。经理部结合“减员增效，下岗分流”，引导职工树立风险意识，根据不同职工的各种情况，&127;扬长避短，合理安排工作，使经理部180余名干部职工都人尽其材、无一下岗。党支部紧抓思想教育工作，用党员的先锋模范作用激励人。如优秀党员皋北、贺世纪、张建民、劳模魏治国、孟庆禄等人的先进事迹都激励着周围的职工群众，为圆满完成各项生产任务作出了积极的贡献。
对外除了和当地有关部门、百姓协调好关系外，最主要的是和业主和监理建立感情。我们首先做到的是支持业主和监理的工作。在疏港路投标之时，天津市政工程局的副局长王周喜曾当面对我们讲，天津市政的生产任务都不饱满，为什么还把公路一局引进来？就是想使他们的干部职工增强风险意识，但这位局长最担心的就是一局能否起到这个杠杆作用，我们把业主的话记在心里落实到行动，加大技术力量、机械设备的投入，经过顽强拼搏，使疏港路工程的质量、进度遥遥领先。
我们始终认为，现场监理是在帮助我们工作，因此我们和监理建立了很深的感情，但并不是为了在质量上蒙混过关。如果施工过程中出现质量问题，我们会毫不犹豫地提出返工；如果有哪位技术人员因质量不合格而请监理通融定会受到严厉的批评。也正是这种严格的自我要求，疏港路从未因质量问题而延误工期，并且在全线质量评比中名列前茅，从而为提高经济效益奠定了基础。监理信任我们，在我们遇到难题的时候，现场监理总是积极帮助我们出主意想办法。在疏港路挡土墙施工时，因雨季影响，黄土含水量过高，施工进度缓慢，现场监理就建议我们把土改成粉煤灰和白灰，经测试得到了甲方的认可，保障了全线顺利通车。特别值得提出的是专管试验的一位监理，博学而又正直，和我们的技术员结下了很深的友情，在试验工作上给我们很多帮助。在沥青配合比试验中，为我们提供了许多有经验的数据，使试验报告早日得到甲方的认可。从而为铺油工程顺利开工奠定了基础。此外现场监理还在工程结算方面提出了许多建设性意见，使得计量比较及时。不但缓解了南疆经理部资金紧张的状况，而且还在公司成立新项目时支援了500万元的资金购买设备。
总之，近几年的工作经验，使我们认识到：企业只有凭借良好的信誉才能开拓市场，而信誉取决于再建工程的良好施工质量；和令业主满意的施工进度，所以，只有坚持速度与效益并存的经营策略才能形成企业发展的良性循环，速度与效益并存才是企业发展的根本。