关于项目经理部内部成本控制的一点心得与体会
邓仲霞
  
【内容摘要】如何通过加强管理，节能降耗提高经济效益，本文结合衡水二分部（国道307辅线及石黄高速公路衡沧界段）项目自身特点，粗浅地谈一些项目内部成本控制方面的看法与建议。
【主题词】成本控制    经济效益    
  

作为施工企业，生产与经营永远是其运作的中心议题，而这两方面控制管理的好坏，又直接决定着企业的经济效益，没有较好的经济效益，企业是难以发展甚至是难以生存的，如何通过加强管理，节能降耗以求提高经济效益早已成为企业管理者们共同追求和努力的目标，而项目经理部（施工队）是我总公司三级管理中的最后一级，是总公司生产经营管理的基本单位，因此加强项目经理部成本控制是实现这一目标的关键。
众所周知对于我们施工企业生产经营主要体现在开源与节流两个方面。通俗一点讲开源即把工程价款从业主方结算回来，开源的对象是业主，开源包括计量支付与变更索赔；而节流则是指项目内部的成本控制，这是经营管理的主要内容，它代表了项目的管理水平，还从侧面反映了技术创新的水平。本人通过近几年的工作实践，结合我项目的经营现状，从节流的角度粗浅地谈一些项目内部成本控制方面的看法与建议。
一 、结合项目自身特点，完善和补充各项经营管理制度与监督机制
作为一个几十年的国营老企业，我总公司在生产经营方面的各种管理制度与流程控制无疑是比较完善与齐备的，但它们的制定主要是针对全局的、普遍的、一般的情况，只是一个纲领性的规范与约束。而项目经理部则是一个个具有形形色色、不同特点的经营实体，因此要加强项目经理部内部成本控制必须首先了解项目自身特点，根据这些特点，完善和补充各项经营管理制度与监督机制，这就象我们的国家，一样是社会主义，但必须是有中国特色的社会主义才是适合我们发展的道路，项目也一样，只有制定一套适合自身的经营管理制度，才能使企业沿着健康的发展道路不断取得良好的经济效益。
我项目（六公司衡水项目二分部）成立于1998年年底，主要承接了国道307辅线及石黄高速公路衡沧界段底基层与基层的施工，经过两年多的实践及反复论证，逐渐摸索出了一些适合我项目特点的经营管理办法。
例1：依据工程实际情况签订材料承包合同
一般来讲，材料费占整个工程直接费的60～70%，因此加强材料费的控制是内部成本控制中的重中之重，在这方面我分部主要从价差与量差两方面着手。
1、 价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对碎石、生石灰、水泥、粉煤灰等大宗材料进行多方询价，将列于可选范围内厂家的材料样品带回试验室进行检验，检验合格的，再选择价位最低的为我方材料供应商，并签订物资购销合同。在供贷过程中实行批量抽检制度，不合格即退货，如果多次出现不合格品，则终止供货合同。
2 、量差：一般来说，一个地区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家确定完供应商后材料费控制的关键就在量差上了，我部在工段承包合同及限额领料的基础上又与材料部补签了材料承包合同，以期更好地控制大宗材料的收发料，从而切实达到对量差控制的目的。材料承包合同主要以材料盈亏额作为对材料部门工作考核的依据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，实行阶段性考核。
签订了材料承包合同后，我们发现：①材料人员的工作积极性明显得到了提高，细心观察你就会发现料场、工地现场、工程部经常出现他们奔波的身影，这是他们正在收集用料信息，以往那种坐在办公室里谁要领料谁自己到料场去的现象再也看不到了；②材料堆放界线明确、规范，底料不再废弃不用，而是在与工程部及工段一起协商根据工程实际情况安排到适当的结构部位，如石黄高速在主线基层（水泥稳定碎石）施工完毕后，总监办又将沿线5个跨线桥基层（原设计为二灰土）的施工任务交与我部，考虑到原碎石堆料场还剩余许多夹有素土的碎石料，经理部经过论证向总监办提出申请将原来的二灰土变更为碎石灰土，理由是加快施工进度及提高坡道基层及面层的施工质量，这样使业主及监理方在认为我们考虑到工程利益的同时也使我部的废弃料得到了有效的利用；③严格收发料制度，依据三联单定期进行统计核算工作，及时为工程部门及财务部门提供准确考核数据，因为单单有签字，杜绝了工段与材料互相扯皮、推诿现象。
例2：依据工程实际情况编制施工预算与工段签订内部承包合同
由于投标报价与实际施工存在着许多差别，而仅以清单价提取一定管理费后的单价作为工段承包的依据显然是不合理的，因此要实行工段承包就必须以结合工程实际情况编制的施工预算为依据，才能对工段的施工水平作出综合的、客观的评价，才有利于充分调动职工生产积极性，从而发挥工段承包合同在内部成本控制方面增效、节支的积极作用。由于基层及通讯部分已分包出去，在这里主要以石黄高速为例讲一下底基层及构造物（即排水部分）工段承包情况：
1 、底基层：经过调价后的水泥石灰土单价为80元/立方米，我部在参照定额及考虑本工程实际情况（诸如现有机械设备及租赁情况、材料进场单价、清工数量等）的基础上编制的路拌法施工预算分解到工段上成本费为50.53元/立方米，路拌法为62.08元/立方米。据此在征得工段意见后与其签订工段承包合同，工段承包合同主要从施工形象进度、工程质量、安全文明生产、工料机降低率等四个方面对工段进行综合考评，由相关领导及职能监督部门每月考评一次，以工程部核定工段当月完成产值，以产值的1%作为奖金基数，根据考核得分与奖金挂钩：工段实发奖金=基数*考核得分。
2 、构造物：由于投标时在500章即排水部分降价幅度较大，有的项目连直接费都无法包住，如果仅凭清单单价进行分包，可以说是无人能包的，因此编制的施工预算就要兼顾两个方面，一方面既要有利于调动职工的生产积极性，另一方面又要尽量压低工程成本，节省开支。下面是排水部分项目清单单价与分解到工段成本单价比对表：

  
序号         项目名称         清单单价         工段成本单价
1         D=500mm横向排水管         106．5元/米         199．41元/米
2         集水井         243．78元/座         230．32元/座


由于排水部分投入大，产出小，因此考核办法稍稍有异于灰土工段，即以工程部核定当月产值的15%作为奖金基数。
当然工段承包签订的目的并不仅仅在于每月对工段进行考核，主要是从中及时发现存在的问题，及时进行调整、解决问题，从而真正达到增效、节支的目的。从四、五月份的施工情况来看，存在的主要问题是：①工段生产安排不合理，没有形成流水作业，同时都用某种机械，从而造成一部分机械设备的停置；②由于前期工程（路基）交验不及时，进度无法按计划完成，使机械设备的利用率达不到规定要求，从而导致机械台班费用浪费；③技术人员相对较少，不能满足施工进度的要求。针对以上原因，我部主要采取了以下解决办法：①派专人负责与业主、监理及路基单位联系，争取路基工程及时交验，同时积极开展误工索赔工作，以期将损失降低到最低限度；②协助工段合理安排生产，形成流水作业，提高机械设备的利用率；③对部分民工进行短期培训，从而提高技术人员的工作效率。
二 、提高职工素质，全面展开增效、节支的成本控制教育
职工是项目施工产品的直接生产和管理者，每个人都是直接或间接的耗费者，其在成本管理中的角色是不容忽视的。但就目前我们企业的状况来看，吃大锅饭的思想仍很严重：大部分人认为只要我是企业的职工，企业就要保证我的工资，只要我出勤一天，企业就要付我一天的工资，不管企业亏损还是盈利与己关系不大，也有一部分人认为，我节约成本，他不节约成本到头来还不是一样，工资一样少，奖金一样多，于是只好一同浪费。
然而需明确的是我们所处的社会大环境已有所改变，有计划的市场经济已经替代了完全的计划经济，市场经济带给我们的不仅仅是机遇，更多的则是挑战，优胜劣汰，适者生存，计划经济体制下的“铁饭碗”已经不存在了，企业倒闭已不再是什么新名词了，因此提高职工思想素质，改变观念已变得迫在眉睫，在这方面我项目做了大量工作：
1 、组办预算、成本核算学习班
由项目总经主持，项目工程部、财务部牵头，利用工余时间组织各部门、工段骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对其他职工进行渗透，使每个人对项目经营管理都做到心中有数，人人心里有一份成本帐，使经营管理具体到部门、工段及每一位职工，真正做到全面预控。
2 、建立奖惩措施，让职工自己管自己
为了进一步刺激职工的参与意识，我项目开展了征集合理化建议活动，限定每位职工必须参加。人说隔行如隔山，对别人的工作我们也许很难说得清楚，但对自己的本职工作应该还是有一定发言权的，因此让每位职工从成本控制角度对本岗工作谈一点体会与建议应该说不算什么难事，我们对收集上来的建议进行评选，从中选出一、二、三等奖及优秀建议奖，同时对所有建议进行分组筛选，制定到部门 、工段工作考核标准中去，根据具体执行情况，给予一定奖励或惩罚，即所谓让职工自己管好自己。例如按工段建议底基层施工增加宽度宜小于30cm，大了就纯属浪费，我们在月末对工段进行考核时，也将此项建议列入考核范围内，如若发现即找出责任人，解释不出正当理由者，由项目总工开具罚款单。再比如根据机械操作人员的建议机动车辆停置半小时不用时，应熄火，节约燃油消耗，如发现违反上述约定者，机械部有权随时开具罚款单。
3 、加强业务培训工作，从施工技术角度找节流
前面已提过节流还要依靠技术创新，这一点不难理解，科学技术即第一生产力，生产力提高了，生产效率也就得到了相应的提高，从而也就达到了增效、节支的目的。但就我项目的现状来看，技术创新形势还是不容乐观的，单纯从受教育程度高低比例看，我们的技术力量是比较强的，但我们的职工大部分比较年轻（技术人员多是94年以后从各院校分配来的），年轻的优势是为企业输送了充满活力、最新鲜的血液，缺点则是经验不足，为了弥补这方面的不足，我项目拟定了让职工自己走上讲台当老师的培训计划，根据工程需要不定时的安排课时，使新老职工实现互补互助，共同提高，改进施工工艺，提高生产力。
在这方面旧路改建过程中的例子比较多，如：采用切割机切除旧路面结构层时，有经验的老职工就会知道切割机至少要有两个人操作，一人在前，一人在后，前面的这个人很关键，他除了起牵拉作用外，还起到一个导向作用，这样切出的边既直顺又快捷，在一定程度上减少了刀片的磨损，因为一片普通切割机刀片价格也在800元左右，而多用一个人工一天仅25元，孰“轻”孰“重”一目了然。再如：按照设计旧路改建需将补强层（设计为水泥稳定碎石）厚度不足20cm路段老油路进行铣刨，经过计算我部发现铣刨量仅在150m3左右，这么小的工程量如果采用铣刨机（配置水车及装料车）铣刨显然是不太经济的，如何才能既省钱又比较接近技术效果呢？大家经过细致的研究，终于想出一个“土”法子——利用装载机料斗进行铣刨，这怎么解释呢？即采用耐磨焊条在料斗下错茬焊接出几排尖利的锯齿状突起，待划定好铣刨范围后，由装载机压着来回开，由于大部分地段铣刨厚度在3cm以内，因此其效果还是比较理想的。
三 、加强部门协作、团结一致
项目经理部是一个有机的整体，它的正常、顺利运作，离不开每一个部门、工段甚至每一位职工的鼎力合作，每一个目标的实现，都需要大家共同不懈的努力，尤其是内部成本控制这等大事，更是如此，从上面的许多例子也能体会出这一点，也就是人们常说的“众人添薪火焰高”。
我个人认为要加强部门协作、团结一致，应着重从两方面入手。首先以制度、流程控制为依托，这一点我公司已经做提比较好了，因为按照ISO9002程序体系工作即可，当然要老话重提一句的是还要根据项目自身特点，额外增加一些必要的规定。另外就要靠项目的领导策略了，如何充分调动起广大职工的工作积极性，使大伙拧成一股绳，齐心合力把项目工作搞上去，是每一个项目领导应时时思考的问题。
当然内部成本控制涉及的内容是方方面面的，上述一、二、三点仅从部分侧面对其作了粗浅的分析，有些内容也可能是比较幼稚的，写出来的目的一方面总结一下自己近两年工作的心得与体会，另一方面也希望领导及同行们多多提意见，使本人有更大的提高。